Mens innovasjonsbølgene herjer, inkubatorene koker og investorene pisker og lokker, sitter én person i alles skuddlinje. Alt ansvar hviler på produktutviklingsansvarlig – som vanligvis ikke har fått den makt og myndighet vedkommende trenger. Det finnes masse støtte og kompetanse innen forretningsutvikling, markedsføring, internasjonalisering og vekst. Men hvem hjelper han som må levere på alt dette? Hvordan kan alle «stakeholders» best legge til rette for hun som skal levere produktet som er kjernen i business-caset?
En forenklet definisjon av et produkt er en gjenstand/tjeneste som produseres i et visst volum med en definert kvalitet og selges til kunder som ikke har deltatt i spesifikasjonen av produktet. Det kan være en mobiltelefon, et økologisk knekkebrød eller en internettjeneste. Kundene velger produkter ut fra både funksjonelle egenskaper og immaterielle verdier. Funksjonelle egenskaper er skapt gjennom strukturert produktstyring og produktutvikling, mens de immaterielle verdiene er et resultat av bevisst påvirkning av sosiale prosesser, hvor produktet tillegges kulturelle og sosiale egenskaper/verdier.
Produktutviklingslederen er ansvarlig for det funksjonelle og rigges ofte med et umulig mål (tidsfrist, produktpris e.l.), en uklar spesifikasjon (som stadig er i endring), et for lite budsjett og for få ressurser. Dette inkluderer en klar ordre om å ikke bruke penger på systemer som kan hjelpe å holde kontroll på produktet og utviklingen, og som kan gi transparens for stakeholders. Gang på gang ser vi eiere/ledere som ikke matcher krav, ansvar og rammer for denne rolle, med store overskridelser på kost/tid som resultat. I tillegg blir investorene skremt, det trengs mer penger, med utvanning av grunderne som resultat.
For å lykkes må man rigge seg for å lykkes. Man må ha en «product manager» som forstår markedet, og som omsetter markedets ønsker til implementerbare funksjonskrav. Og må man ha en design freeze, slik at alle har samme forventning om hva sluttproduktet skal bli, samt kompetanse til å forestå utviklingen. Og man må rigge produktutvikleransvarlig med verktøy og ressurser som gjør at vedkommende har fair sjanse for å lykkes.
Erfarne produktfirma har alt dette på plass. Ingen produktfirma av en viss størrelse opererer uten et PLM-system (Product Lifecycle Management) som holder orden på produktenes utviklingsløp og livssyklus. Dette omfatter styring av utvikling og kontroll på produktelementene, samt revisjoner, endringer, service- og supplier management, etc. PLM gir både produktutviklingsansvarlig og hans ledere et verktøy som gir oversikt og stålkontroll på hver minste komponent i produktet og som gjør det mulig å styre mot en kontrollert release.
Men verktøyet løser ikke alt. Strukturert produktstyring og utvikling handler om «mind-set». Det starter med at man må VILLE ha kontroll. Det gjør man ikke ved å laste ansvaret over på en person. Man må bygge en kultur med at man SKAL ha styring og kontroll, og tar de nødvendige grep. Selv LEAN-organisasjoner må ha kontroll (og kanskje spesielt de).
Den første i prosjektet som blir utbrent er produktutviklingsansvarlig. Men hun kan også bli helten, om hun får rådighet over de midlene som trengs. Det handler mer om de andre enn om henne.